INTRODUCCION

Es probable que la fuente singular más importante de conocimientos acerca de la administración, sea la conducta del eje. En esta forma los jóvenes encuentran que están aprendiendo a administrar al mismo tiempo que reciben instrucciones de sus superiores. Esto sugiere que en la planeación de una carrera, conviene escoger buenos jefes con los cuales trabajar. También implica que el superior tiene una responsabilidad de comportarse en una forma digna de ser imitada, ya que ello sucederá de todas maneras.

La Administración por Objetivos puede definirse genéricamente como “el establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior; interrelación de los objetivos de cada departamento; elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control; sistema continuo de evaluación, revisión y reciclaje de los planes; participación activa de la dirección; fuerte apoyo del staff, principalmente durante las primeras etapas.

La Administración por Objetivos no es una fórmula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable probabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la Administración por Objetivos incluye unn proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de planeación (planeación organizacional, planeación estratégica y planeación táctica) y un proceso de dirección (que incluye la supervisión de nivel medio y la ejecución), es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse los problemas con la Administración por Objetivos.

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puestas en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).

 

 

SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. CONCEPTOS
Desde el principio, pongamos en claro que el sistema de administración por objetivos es algo más que un conjunto de reglas, una serie de procedimientos a un método fijo de administración.
1. La estructura básica de la corporación es la forma organizativa que a menudo se llama una jerarquía. Este es el conocido arreglo, de cajas del nivel que sigue hacia abajo. La administración por objetivos es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía.
2. La administración por objetivos se ocupa del mantenimiento y el crecimiento ordenado de la organización mediante especificaciones de lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medición de lo que realmente se realiza. Asigna riesgos a todos los dirigentes responsables y hace depender su progreso -aun supuesto- de los resultados que produzca. Destaca la capacidad y las realizaciones de los líderes, antes que su personalidad.
3. Como siempre, la administración por objetivos es especialmente adecuada para los empleados profesionales y administrativos. Se puede hacer extensiva hasta los supervisores de primera línea y, también, aplicar a muchos puestos la asesoría técnica. Aunque se emplea el mismo sistema básico (de comparar los resultados con las especificaciones) con los trabajadores que laboran por horas y los de oficina, los métodos que se utilizan para fijar las especificaciones y medir los resultados son significativamente diferentes.
4. La administración por objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos que plantea el control de los administradores y los profesionales. Por ejemplo:
a) Proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de administración y profesional.
b) Al definir las metas comunes de las personas y de las organizaciones, y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinando y un trabajo de equipo, estimulando, a la vez, la iniciativa personal.
c) Provee soluciones al problema clave de la definición de las principales áreas de responsabilidad de cada una de las personas que integran la organización, incluyendo las responsabilidades conjuntas o compartidas.
d) Sus procesos están ligados a la obtención de los resultados deseados, tanto para la organización en conjunto como para los participantes individuales.
e) Elimina la necesidad de que los individuos cambien sus personalidades, así como la de evaluar a las personas con base en sus características de personalidad.
f) Proporciona una forma de determinar el radio de control de cada administrador.
g) Ofrece una respuesta a la pregunta clave de la administración de salarios: “¿Cómo debemos asignar los aumentos de sueldos con los fondos disponibles, si queremos pagar por los resultados?”
h) Ayuda a identificar el potencial de progreso y a encontrar las personas que pueden ascender.

Podemos definir el sistema de administración por objetivos como un procesos por medio del cual los administradores superiores y subordinados de una organización, conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que de él se esperan y emplean estas medidas como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Los efectos principales del funcionamiento de la administración por objetivos, se podrán advertir en resultados tan tangibles como aumento de utilidades, aceleración del crecimiento, costos más bajos y mayores ingresos. En un plano menos tangible, también hace más difícil la burocratización al afectar variables secundarias tales como la producción, la calidad, el orden interno, el volumen de ventas, el trabajo de los asesores de planta y la eficacia de la investigación. Sus efectos terciarios se pueden advertir en áreas tales como las de un mejor estado de ánimo, mayor número de personas que pueden ascender, mejor calidad del servicio y un mejoramiento en la delegación de la facultad de tomar decisiones. (1)

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. el único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de los objetivos para cada área clave: cada cual escogería “como” alcanzar los resultados. se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.(2)

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarquía como una red. Además, las organizaciones y administradores tienen objetivos múltiples que enn ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizá tenga que elegir entre el desempeño a corto y a largo plazo y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organización. En la Actualidad, la administración por objetivos (APO se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, ni siempre resulta claro lo que significa.
Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados. Sin embargo, primero se debe definir la administración por objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales, no todos comparten la concepción de la APO como un sistema de administración. algunos aún siguen definiéndola en una forma muy estrecha y limitada. (3)

La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal, o moderadamente, de procedimientos que comienza con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados actúan conjuntamente para fijar metas comunes. Las áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados mesurables que cabe esperar u “objetivos” empleados por los subordinados como los superiores utilizan para supervisar su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisa el progreso conseguido. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y continua, y se incluyen en ellas revisiones periódicas.

Los objetivos, que son la esencia de la APO, señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la estrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esta forma, la APO ofrece un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas de la alta administración y de la estrategia organizacional general. (4)

2. IMPORTANCIA
La importancia práctica de los objetivos en la administración se puede observar mejor al hacer el resumen de cómo funciona en la práctica una exitosa administración por objetivos. En teoría el proceso, se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del director general que es quien dirige la organización. Sin embargo, no es esencial que el establecimiento de objetivos comience en la alta dirección. Puede iniciarse a nivel de división, del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo. Por ejemplo, en una compañía el proceso comenzó primero en una división, donde de hizo descender hasta el nivel más bajo de supervisión mediante una red interconectada de metas.

Bajo el liderazgo personal y la tutela del gerente general de la división, tuvo éxito en las áreas de rentabilidad, reducción de costos y mejoría de las operaciones. Pronto otros gerentes de división y el directos general se interesan por ella e intentaron implantar programas similares. En otro caso, el jefe de una sección de contabilidad desarrolló un sistema para su grupo; su éxito no sólo le valió reconocimiento (y un ascenso), sino que también sirvió como punto de partida para un programa que abarcaba toda la compañía.

Como sucede con todas las otras clases de planeación, una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión de premisas de planeación coherentes. No se pueden esperara que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin normas.

3. CARACTERISTICAS
La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulando sobre la base un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinados, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, “wl desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir con su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto sus metas comunes, y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros.

La Administración por Objetivos es el método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen la Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales:
a) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c) Interrelación de los objetivos departamentales;
d) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
e) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f) Participación activa de la dirección;
g) Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

4. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Algunas de las Ventajas de la Administración por Objetivos, son:
4.1 Mejor Administración:
Se pueden resumir todas las ventajas de la APO al decir que genera una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin planeación y planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los administradores a reflexionar sobre la planeación para obtener resultados, en vez de limitarse a planear actividades o trabajos.

4.2 Clarificación de la Organización
Otra ventaja importante de la administración por objetivos es que obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. En lo posible, los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.
4.3 Compromiso Personal
Una de las grandes ventajas de la administración por objetivos es que estimula al persona a comprometerse con sus metas. ya no se limitan a hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones; ahora son individuos con propósitos claramente definidos.

4.4 Desarrollo de los Controles Eficaces
En la misma forma en que la administración por objetivos produce una planeación más eficaz, también ayuda a desarrollar controles eficaces. Recuérdese que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

5. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Algunas desventajas de la administración por objetivos, son:
5.1 Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO
Por sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los administradores que la pongan en práctica deben comprender y saber mucho sobre ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.

5.2 Deficiencias en la Provisión de Normas a quienes establecen las metas
La administración por objetivos, al igual que cualquier otra clase de planeación, no puede operar su a quienes deben establecer las metas no se les proporcionan las pautas que necesitan.

5.3 Dificultad para establecer Metas
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro.

5.4 Hincapié en las Metas a Corto Plazo
En la mayoría de los programas de APO los administradores establecen metas a corto plazo, pocas veces para más de un año y a menudo para un trimestre o menos.

5.5 Peligro de Inflexibilidad
Con frecuencia los administradores vacilan antes de cambiar los objetivos

5.6 Otros Peligros
En la administración por objetivos hay otros peligros y dificultades. En su deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizá se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales.

6. NORMAS para EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Establecer objetivos es ciertamente una tarea difícil. Requiere de un asesoramiento inteligente por parte del superior y una práctica intensiva por parte del subordinado.

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero si cubrir las principales características del trabajo. Los objetivos deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo. De ser posible conviene señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Además, éstos deben representar un reto, señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.

7. IMPULSO INICIAL DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
No existe una persona en particular a la que se le pueda denominar como el creador de un enfoque que centra la atención en los objetivos. Durante muchos siglos, el sentido común ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograra algunos resultados finales. Sin embargo, algunas personas han asistido desde hace mucho tiempo en la administración por objetivos y, al hacerlo, han acelerado su desarrollo como un proceso sistemático.

Una de estas personas Peter F. Drucker. En 1954 actuó como catalizador al recalcar de que se deben establecer objetivos en todas las áreas donde el desempeño afecte la salud de la empresa. Estableció una filosofía que subraya el autocontrol y la autodirección.

Aproximadamente al mismo tiempo, quizá antes. General Electric utilizaba elementos de la APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones administrativas. Esta empresa implantó está filosofía de evaluación al identificar áreas clave de resultados y emprender importantes investigaciones sobre la medición del desempleo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

APLICACIÓN PRACTICA

Scandinavian Airlines System (SAS) (Sistema de Aerolíneas Escandinavas) se creó cuando las aerolíneas de Suecia, Noruega y Dinamarca formaron un consorcio. Durante la década de 1970, la competencia se hizo muy fuerte y dio como resultado la pérdida de participación en el mercado, el deterioro del servicio y una menor rentabilidad. El ambiente externo se distinguía por los altos precios del combustible y los crecientes costos, una disminución de la demanda de servicios y guerras de precios.

Para ayudar a SAS a recuperarse de esta mala situación. Jan Carlson, su director general, puso en marcha una drástica descentralización en 1981. Se reemplazó el uso de la autoridad descendente por una comunicación abierta y se dio mayor poder de toma de decisiones al personal cercano a los clientes. Además, se fijaron los estándares de calidad del servicio a un nivel alto. Mientras que el resto de la industria se encontraba paralizado. Carlson recuperó la compañía “llenando los asientos”. Air Transport World elegió a SAS como la “Aerolínea del Año”.
¿Cuál fue la causa de la mejoría de la aerolínea? Se revisaron y cambiaron reglas y regulaciones detalladas que inhiben al personal de primera línea, el cual recibió capacitación durante 2 o 3 día para atender mejor las necesidades de los clientes. Carlson le dio una alta prioridad a las relaciones con el cliente y a los servicios que se les proporcionaban. El enfoque descendiente que se había utilizado en las comunicaciones limitaba la creatividad, la iniciativa y las acciones rápidas del personal de primera línea. La nueva filosofía de la compañía insistía en que el personal de todas las divisiones y de todos los niveles tenía que respaldar al persona cercano a los clientes.

Para tomar decisiones inteligentes es necesario que todos los empleados de la compañía están informados. Carlson dedica gran cantidad de tiempo a comunicar las metas y las estrategias de SAS en forma tal que sean comprensibles para todos sus empleados, gerentes y no gerentes. Por ejemplo, una de las estrategias de SAS es llegar a que su servicio se identifique como estratégico para el hombre de negocios (con metas más bien altas), con servicio mejorado, vuelos a tiempo, buena comida y comodidad. Se da menor importancia al turista, al que se ofrece tarifas más bajas y buenos servicios.

Para aplicar esta estrategia se usa la administración por objetivos. El informa anual de 1987 expresa: “La organización de SAS se basa en la administración por objetivos y en la responsabilidad descentralizada de las utilidades” El papel de los administradores no es solo dirigir sino también dar responsabilidad a los subordinados como un medio para lograr los fines. Los gerentes sin sustentadores y asesores y no jefes autocráticos.

SAS tiene dos metas importantes para el futuro: 1) convertirse en la aerolínea más eficiente de Europa; y 2) ser una de las cinco aerolíneas principales en Europa después de 1995.

Un punto fundamental de la estrategia general de SAS es crear alianzas estratégicas. De hecho SAS buscó socios antes de que se popularizara ese tipo de alianzas. Los primeros intentos de establecerlas fracasaron. La fusión propuesta en 1986 con Sabena, la aerolínea mundial belga, falló debido a complejidades legales. Un intento de comprar Britich Caledonian Airways Ltd., fue obstruído por British Airways PLC. Y el Partido Peronista de Argentina evitó la operación con Aerolíneas Argentinas.

Sin desanimarse por los fracasos anteriores, Carlson siguió buscando alianzas estratégicas con el fin de hacer que SAS pudiera competir con líneas europeas mayores como Lufthansa (alemana), British Airways (inglesa) y KLM (holandesa). Carlson comprendió que en el entorno mayor de la CE 1992 (Suecia no es miembro de la Comunidad Europea) cuando caerán muchas de las barreras comerciales, SAS necesitará alianzas. Hizo uno de estos convenios con Thai Airways Internatonal (1987) para coordinar los servicios en Blangkok, Copenhague y Estocolmo. En forma similar, el convenio de 1988 con Texas Air, la compañía matriz de Continental Airlines, le dio a SAS acceso al aeropuerto de Newark, New Yersey, en Estados Unidos. En 1988 SAS también compró una participación en Airlines of Britain Holdings. En 1989, se celebró un convenio para intercambiar acciones con Swissair. En el mismo año se establecieron alianzas con All Nippon Airways (japonesa), Lan Chile, Canadian Airlibnes International, para tener acceso a terminales de aerolíneas en Tokio, América Latina, Toronto y Helsink. Sin embargo, sus críticos ponen en duda si la estrategia de SAS funcionará o si simplemente está desperdiciando dinero en otras aerolíneas que no puede controlar.

 

CONCLUSIONES

Los objetivos forman una jerarquía que abarca los propósitos y misiones corporativos y descendiente hasta las metas individuales y una red, a medida que se reflejan en programas entrelazados. Los administradores pueden determinar mejor el número de objetivos a establecer, en forma realista, mediante el análisis de la naturaleza del trabajo, de cuánto pueden hacer por sí mismos y de cuánto pueden delegar. De todas formas deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.

La administración por objetivos (APO) se ha utilizado ampliamente para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración. el proceso de APO consiste en establecer metas al nivel más alto de la organización, clarificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlas y fijar y modificar objetivos para los subordinados. se pueden fijar metas para los gerentes de línea, así como para el personal “staff”. Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas.
Algunas de sus desventajas son que, en ocasiones los administradores, dejan de explicar la filosofía de la APO (que insiste en el autocontrol y la autodirección) a los subordinados y de darles pautas para su fijación de objetivos. Además, los objetivos en sí son difíciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden hacerse inflexibles a pesar de cambios en el ambiente de la operación del plan. En su búsqueda de verificabilidad, las personas quizá exageran los objetivos cuantificables.

 

RECOMENDACIONES

La APO genera una mejor administración, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles eficaces.

Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las actividades. Si es posible, los objetivos deben ser verificables al finalizar el período para determinar si se han alcanzado o no.

Como la Administración por Objetivos se basa en objetivos, los criterios para la fijación de objetivos son fundamentales para el éxito del sistema.

La Administración por Objetivos tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes del ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
CHIAVENATO, Idalberto
EDITORIAL McGRAW HILL; Cuarta Edición
Pág. 353-356

ADMINISTRACION
KOONTZ, Harold – WEIHRICH, Heinz
EDITORIAL McGRAW HILL; Décima Edición
Pág. 149-161
ADMINISTRACION
JAMES A. STONER – R. EDWARD FREEMAN
EDITORIAL PRNTICE HALL; Quinta Edición
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ADMINISTRACIÓN
ODIORNE, George S.
Pág. 67-62