También denominada administración por objetivos o dirección por resultados es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas públicas a través de una mayor responsabilidad y transparencia de los funcionarios por los resultados de su gestión traducidos en procesos y productos. (Villajuana, 2008)

La Gestión por Resultados se define también como el modelo que propone la gestión moderna, dinámica y transparente y la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en los planes de gobierno, en un periodo de tiempo determinado, permitiendo gestionar y evaluar las acciones, los procesos y productos de las organizaciones a la luz de la medición de sus resultados, realizando el seguimiento correspondiente, a partir de indicadores de medición apropiados, incluye también la identificación y la gestión de riesgos que se basa en el análisis apropiado de las variables e incongruencias en la ejecución del plan. La Gestión por Resultados se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de planificación, de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un periodo establecido de tiempo. (Villajuana, 2008)

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a promover una Administración Publica eficaz con un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos institucionales, los planes estratégicos, planes de desarrollo y operativos y el presupuesto por resultados, asociados a su gestión. (Álvarez, 2011).

Objetivo

Dada la amplitud de áreas en las que se puede aplicar, existen definiciones y perspectivas diversas sobre su uso. La Gestión por Resultados tiene por objetivo: (Álvarez, 2011).

1. Desarrollar e implementar, en el ámbito de la Administración Publica Nacional, un nuevo modelo de gestión orientado a resultados.
2. La implementación de esta forma de gestión permite promover a la Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del Gobierno Nacional, Regional, Local y de las distintas entidades públicas y los planes de cada uno de los organismos.
3. Promueve la medición y evidencia del resultado; y
4. Determina la importancia de la causalidad y su base lógica para la gestión del cambio.
5. Diseñar las bases de un sistema de medición de resultados para múltiples propósitos.
6. Afinar las estrategias y ajustar los indicadores de efecto e impacto.
7. Definir resultados y metas realistas dados los recursos y tiempos trazados.
8. Mayor conocimiento del equipo técnico en los problemas de la población objetivo abordados por el proyecto.
9. Desarrollar el compromiso y la participación de los diferentes grupos de actores en el desarrollo de los sistemas de medición de resultados.
10. Determinar la situación de inicio de los indicadores de efecto e impacto, levantando su primer valor mediante técnicas como la encuesta de impacto, cuestionarios y otras formas de medición de carácter cuantitativo.
11. Los resultados de la evaluación deben mostrar edemas evidencias cualitativas de la situación de la población objetivo al inicio de la intervención, recogidas a través de entrevistas, talleres, grupos focales y reuniones de la comunidad, quedando registradas mediante textos, grabaciones, videos, fotografías, etc.
12. Establecer paulatinamente criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados.
13. Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados.
14. Instalar en el ámbito de la Jefatura de Gabinete de Ministros, un sistema de información sobre el estado de situación de los organismos de la APN, en cuanto a sus capacidades institucionales y su producción sustantiva.

Finalidad

1. Pone énfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo; y privilegia el impacto, calidad de vida, costo-beneficio, etc.
2. Pone énfasis en la planificación estratégica, así como en la participación de los diferentes actores en las diferentes etapas de la planificación, implementación y mantenimiento y presentación de informes sobre los resultados, fortaleciendo el concepto de acciones estratégicas, cumplimiento de objetivos, etc.
3. Se inserta en un marco estratégico y tiene como regla general que un programa o proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo.
4. Se debe consolidar un tipo de reformas orientadas hacia la Administración de calidad total, cuyos esfuerzos se concentran en mejorar la calidad y prestación del servicio, y en la mayor satisfacción del cliente. Asimismo, hacen hincapié en la participación amplia de los empleados en la toma de decisiones y en la comunicación dentro de la organización. El desempeño superior depende de un mejor use de los recursos existentes y de los conocimientos y destrezas del personal; todos los servidores públicos participan en el logro de la calidad.

Diferencia de la gestión tradicional

Mientras la gestión tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, este modelo pone el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios. (Álvarez, 2011).

Perfil de entidades que propone la Gestión por Resultados

1. Entidades que orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante un proceso permanente de planificación estratégica, los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con las necesidades y demandas de la ciudadanía.
2. Entidades que funcionen con un alto nivel de eficiencia en la administración de sus recursos.
3. Organizaciones que estimen y ejecuten los recursos a ser asignados en el presupuesto sobre la base de los resultados comprometidos y a los productos requeridos para alcanzarlos.

La Gestión por Resultados y la medición del desempeño

Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción de servicios públicos y las intervenciones del Estado en productos y resultados con valor público; por lo tanto, las entidades públicas son responsables de una determinada producción publica (desarrollo de funciones, atribuciones y competencias), utilizando insumos asignados a través del presupuesto, para la producción de productos destinados a la consecución de objetivos de los planes y políticas públicas. Por consiguiente, los sistemas de evaluación de productos y de resultados tienen distintas connotaciones: mientras que la medición de resultados puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones. (Álvarez, 2011).

Por otro lado, en opinión de Francisco Córdova S., en un artículo escrito sobre “Presupuesto por Resultados: Un instrumento innovativo de gestión pública”, señala que, en varios países de América Latina; como Ecuador, Bolivia, Chile, Venezuela, Brasil, Colombia, México y Uruguay; han venido implementando durante los últimos años cambios sustanciales en los modelos de gestión, orientando el desempeño de la Administración Pública en función de resultados y fortaleciendo sistemas de seguimiento y evaluación, con el fin de aumentar la calidad del gasto público, el desempeño de las instituciones y el impacto de las políticas públicas.

La Gestión por Resultados constituye una respuesta a la preocupación por encontrar la clave para liberar los procesos de desarrollo económico y social. Se busca de alguna manera el diseño y/o perfeccionamiento de mecanismos para optimizar el proceso de asignación de recursos y crear mayor valor público.

 

La instrumentación de la Gestión por Resultados plantea la utilización en los Gobiernos de un nuevo modelo administrativo que modifica sustancialmente los criterios tradicionales de funcionamiento de las instituciones públicas y de la administración de los recursos. Implica pasar de una administración donde se privilegia exclusivamente el control en la aplicación de normas y procedimientos, a una administración que se comprometa ante los ciudadanos a la obtención de resultados y a rendir cuentas de la ejecución de los mismos.

La dispersión de los esfuerzos, el crecimiento de la burocracia y la corrupción, aunados a los escasos impactos sociales, han dado lugar a la preocupación de que las instituciones gubernamentales; centrales, sectoriales o sub-nacionales; tienen que buscar una mayor concentración, claridad y precisión en la consecución de los objetivos del desarrollo.

Actualmente se considera que la gestión publica efectiva es aquella que obtiene logros tangibles para la sociedad, que van más allá de simples insumos o productos, o que producen efectos transitorios en la gente, y que, más bien, tienen impactos duraderos sobre la calidad de vida de la población, produciendo gradualmente una transformación de la sociedad.

Por tanto, la gestión del desarrollo no puede limitarse al Ámbito técnico y administrativo; necesariamente debe tener un importante contenido social. Dependerá, entonces, de las capacidades para aprovechar los espacios políticos de diálogo y deliberación y determinar lo que es de valor para la sociedad.

Un interesante estudio de Marianela Armijo informa que las iniciativas de Gestión por Resultados en el Perú son, en general, de carácter incipiente, dispersas y con escasa coordinaci6n entre las instituciones que tienen competencias transversales hacia la Administración Pública; con el riesgo de superponer iniciativas y/o desarrollar acciones carentes de la consistencia y coherencia necesaria.

El estudio identifica cuatro iniciativas aisladas de instrumentos de gestión como son los Convenios de Gestión de la PCM, los Convenios de Administración por Resultados del MEF, los Convenios de Gestión del FONAFE y, por último, los Acuerdos de Gestión en el sector salud; todos ellos con escasa articulación y coordinación para la planificación y evaluación de la gesti6n publica. (Álvarez, 2011).

El diagnóstico de Armijo concluye que el contexto organizacional de la Administración Pública peruana no favorece la orientación de la gestión hacia resultados, por cuanto, entre otros elementos, hay mucha precariedad en las áreas de planificación, evaluación de la gestión pública, y rendición de cuentas públicas con información del desempeño del gasto público.

La institucionalidad peruana con competencias en las temáticas de evaluación, planificación, etc., no cuenta con instancias de coordinación sistemática o por lo menos liderados por el CEPLAN, que es el organismo rector, lo que dificulta la articulación entre los diferentes instrumentos de planificación, tales como los planes estratégicos institucionales, planes de desarrollo, planes sectoriales y territoriales, y la programaci6n multianual, promoviendo además la existencia de un conjunto de instrumentos dirigidos hacia los mismos fines, y competencias que se duplican o no están claramente definidas. (Álvarez, 2011).