1. Control organizacional
El control organizacional es una función fundamental de la administración que permite verificar si las actividades desarrolladas dentro de una organización se están ejecutando de acuerdo con lo planificado y, cuando existen desviaciones, aplicar medidas correctivas.
Según Robbins y Coulter (2014), el control consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral, con el propósito de garantizar que las actividades se desarrollen conforme a lo establecido. Esta función se relaciona directamente con la planeación, porque permite comprobar si los objetivos previstos están siendo alcanzados.
Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), el control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se ajusten a los planes establecidos. Desde esta perspectiva, el control no se limita a detectar errores, sino que también permite orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos.
Asimismo, Münch (2014) sostiene que mediante el control se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, identificar desviaciones y aplicar acciones destinadas a corregirlas y prevenirlas.
Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert (1998) consideran el control como un proceso mediante el cual se procura asegurar que las actividades reales sean coherentes con las actividades planificadas.
En consecuencia, el control organizacional puede entenderse como un proceso sistemático de establecimiento de estándares, medición del desempeño, comparación de resultados y aplicación de acciones correctivas, cuyo propósito es asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2. Importancia del control organizacional
El control organizacional permite:
- Verificar el cumplimiento de los objetivos.
- Identificar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado.
- Generar información para la toma de decisiones.
- Corregir oportunamente problemas operativos.
- Evaluar el desempeño de las diferentes áreas.
- Contribuir al uso eficiente de los recursos.
- Facilitar el cumplimiento de los planes estratégicos.
Por ello, el control debe ser entendido no solamente como un mecanismo de vigilancia, sino como una herramienta de retroalimentación y mejora continua.
3. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido internacionalmente como Balanced Scorecard, fue desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su propuesta fue presentada en 1992 en Harvard Business Review como una alternativa a los sistemas de medición que dependían excesivamente de indicadores financieros.
Según Kaplan y Norton (1992), el Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos una visión amplia del desempeño organizacional mediante la combinación de indicadores financieros con indicadores relacionados con los clientes, los procesos internos y la innovación y aprendizaje.
Los autores plantearon inicialmente cuatro perspectivas fundamentales:
- Perspectiva financiera: analiza los resultados económicos y la creación de valor para los accionistas.
- Perspectiva del cliente: evalúa cómo perciben los clientes el desempeño de la organización.
- Perspectiva de procesos internos: identifica los procesos en los que la organización debe alcanzar excelencia.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: considera las capacidades, conocimientos, innovación y desarrollo necesarios para mejorar el desempeño futuro.
4. El Cuadro de Mando Integral como herramienta de control
El CMI permite convertir la estrategia organizacional en objetivos, indicadores y metas, facilitando el seguimiento sistemático del desempeño. Kaplan y Norton señalaron posteriormente que el modelo evolucionó desde un sistema de medición del desempeño hacia un marco para la implementación de la estrategia.
En este sentido, el CMI constituye una herramienta de control estratégico porque permite relacionar:
Estrategia → objetivos → indicadores → metas → resultados → acciones correctivas.
Además, evita que la evaluación de una organización dependa exclusivamente de indicadores financieros, incorporando factores no financieros que pueden explicar el desempeño futuro.
5. Relación entre control organizacional y Cuadro de Mando Integral
El control organizacional y el Cuadro de Mando Integral están estrechamente relacionados. Mientras el control organizacional establece un proceso general para supervisar y corregir el desempeño, el CMI proporciona una estructura de indicadores estratégicos para realizar dicho seguimiento.
| Control organizacional | Cuadro de Mando Integral |
|---|---|
| Establece estándares | Define objetivos e indicadores |
| Mide el desempeño | Mide resultados financieros y no financieros |
| Compara resultados | Compara indicadores con metas |
| Identifica desviaciones | Detecta brechas estratégicas |
| Aplica acciones correctivas | Permite formular acciones de mejora |
| Busca cumplir los objetivos | Vincula indicadores con la estrategia |
6. Síntesis conceptual para una investigación
En términos académicos, se puede señalar que el control organizacional constituye un proceso administrativo orientado a supervisar, medir y corregir el desempeño de una organización para garantizar el cumplimiento de sus objetivos, mientras que el Cuadro de Mando Integral representa una herramienta de gestión estratégica que permite traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas desde las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Esta relación permite que el control trascienda la evaluación de resultados financieros y considere también los factores que contribuyen al desempeño sostenible de la organización.
Referencias bibliográficas
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
- Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial. McGraw-Hill.
- Münch, L. (2014). Administración: gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson.
- Robbins, S. P., & Coulter, M. (2014). Administración (12.ª ed.). Pearson.
- Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1998). Administración. Pearson.